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传奇sf999联想五年来的迷失 打烂了手里的一副好牌?

来源:网络整理 作者:admin 发表时间:2017-09-30 02:55 浏览次数:

下沉的庆功游轮

“胡说八道!”

联想移动通常都是按产品线划分业务,产品A是某人负责,产品B是另一个人负责,但是在销售时又纷歧样,一款手机,原来既可以通过开放市场卖,也可以通过运营商市场来卖,但是在联想,开放市场和运营商市场成立了两个利润中间,彼此之间又有摩擦。

总体而言,虽然遭遇重重挑战,市值已不敷100亿美元,但联想仍旧是一家体量重大的国际化公司,年营收近3000亿元。

实际上,退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化,UI都是谷歌原生态的东西,并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等,都在UI方面不停优化,以适应本土市场用户体验。

手中仍有好牌,大象还能否跳舞?

接近联想高层的人士向腾讯科技透露,与2015年在中国卖出1500万台手机比拟,2016年联想移动在中国市场的表示直接下降了一个数量级,仅仅卖出手机300多万台,销量排名已经排到了十名开外,表示甚至赶不上360手机。

在联想,另一大默许的规则是,杨元庆是绝对的权威,不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好,报喜不报忧。

联想国行版Moto X发布会

诸多前联想手机人士认为,刘军的别的一个问题在于不懂产品,包孕产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点,他都拿捏禁绝,并没有对运营商市场和开放市场的深刻理解。

当天上午,刘军还在微博上笑称本身要过儿童节,但傍晚杨元庆的人事调整邮件便突然发出。一位联想内部人士说,当时这一变动让刘军很震动,杨元庆事先并没有与刘军做过沟通。就在4天前的5月28日,刘军作为联想集团执行副总裁、摩托罗拉治理委员会主席出席联想Tech World大会,具体阐述了联想手机的下一步规划和部署,丝毫没有即将去职的征兆。

“你也在车上,没有人踩刹车,你得本身去踩,不然我们都得掉沟里去了。你之前与刘军、杨元庆等人都说过了吗?你是普通员工还是副总裁?你有没有责任心?”艾奋希向腾讯科技回忆称,陈旭东直接训斥沈亚楠“以后不要再以此为借口了”。两三个月后,沈亚楠就离职了,后来加盟李想创办的车和家。

“将紧张责任推到下属头上,万一碰到问题,根据联想的惯例,进退都有保障。”一位前联想的治理人士艾奋希(化名)如此告诉腾讯科技。

“我削减了很多产品线,只保存了很少的一部分,全部精力都放在琢磨产品上,试图做出精品,但结果发现还是不抱负。后来我发现光有好的产品还不够,还需要针对差别市场特点来卖货,产品、品牌和渠道需要三箭齐发。”陈旭东用“不抱负”概括了他过去一年来的成绩。

联想前治理人士艾奋希告诉腾讯科技,沈亚楠回应说,“中国市场需求不敷,生产了卖不动,我早就想让他们踩刹车他们不踩”。

“联想是一家没有长期策略的公司。”前联想高管向腾讯科技形容,“比如杨元庆在前面扣动扳机,对着很远的墙壁开了一枪,下面的人上前找到子弹孔,画个圈,说这就是我们的策略。但过了一两年,可能杨元庆发现上一次没瞄准,再次扣动扳机,又换了新的策略。”

该联想治理人士认为,刘军没有处理好与杨元庆的关系,做事的时候被束缚住了。冯幸与杨元庆关系很好,刘军又在“储君”位置上如履薄冰,不敢容易做出庞大决定。

乔健虽然并非手机方面的专家,但却有本身的治理思路。2012年初,乔健在一次内部会议上说,手机作为新业务,每个月做一次回顾会不会太短期了,是不是可以一个季度来一次?这本是一个很好的建议,但遗憾的是,当时并未被MBG采纳。因为当时MBG深入业务钻研,都需要拿数字来说话。

联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”,刘军是方阵里的一个指挥官,但也是方阵里的一员。“好比刘军接到杨元庆下达的销量目标,很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务,全力做互联网业务,因为每个季度的任务都分解了,而不是说三年之后要做成什么样子。”联想MBG的一位前操盘者说。

曾参加了这次庆功宴的一名联想人士告诉腾讯科技,这是一次豪华的海上体验,不单预备了丰富的海鲜大餐,还设有卡拉OK、海钓等娱乐设施。

“联想做手机,就比如种树——最最先种了很多,然后把其中几棵拔出来希望长更快一点,却发现拔了的都死了,没拔的反而长得好,于是又最先对剩下的树疯狂浇水施肥,结果发现这些树要么被水淹死了,要么被肥料催死了。”一名前联想手机高管告诉腾讯科技,“末了的终局是,既然本身种的都不行,那就再从外面买一棵树回来吧。”

2010年4月19日,联想曾声势浩大地推出乐Phone,直接叫板iPhone。柳传志还请来挚友马云(微博)为其站台。但乐Phone上市以后,销量表示糟糕,联想两年后就将该产品线砍掉。

2015年6月1日杨元庆下发了一封人事变动邮件,公布刘军离开本来的岗位,其职务由陈旭东接替。

文/腾讯科技《深网》报道组 王潘 卜祥 郭晓峰

“救火队长”的黯然离去

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此外,联想移动部门差别业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也并分歧理通畅。

有一次刘军与同事聊天,反思本身最大的错误就是当本身在忙于国际化业务时,忽略了海内市场并重用了冯幸。

在2012年秋天的一次内部高管会议上,刘军送给每位治理者一包普洱,然后一边喝茶一边很自豪地吐槽起小米,说小米即使呼声很大也就几百万销量,必定是联想的手下败将。

在艾奋希看来,这款产品已经脱离了消费者需求,无论从何种角度来看都是愚蠢的决定。尽管只损失了几百万元,但浪费了时机是最致命的。

2014年,三大运营商最先大幅降低补助,依赖运营商走量的手机厂商危机终于来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲,紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。

乔健预备加大运营商建设,为此她近来两个月从三星和运营商等渠道挖来多位高管。

2013年,开放市场卖得最好的是TD制式的3G手机,当时大家都知道,3G往4G转是一种趋势。

“救火队长”陈旭东

另一方面,陈旭东砍掉产品线的负面影响反而很快呈现。2016年上半年,联想移动发现之前拥有的联想、乐檬、VIBE等品牌已经拿不出2000元摆布主流价位段的手机出来卖了。不过,这时,杨元庆和陈旭东手中还有一张牌没出——ZUK品牌。

刘军的言论直接影响了下属对于小米和互联网模式的看法。2012年底,小米公布当年手机销量超过700万台,并提出2013年的出货量目标为千万台,联想移动开放市场负责人曾国章在一个会上说,就算小米做到这个目标,也只是联想的几分之一。

事实上,据腾讯科技了解,小米手机刚刚走向市场后,刘军、冯幸和杨元庆曾探讨过互联网手机模式的影响,但也都未意识到危机和时代厘革的到来。

沐浴着太平洋的阳光和海风,刘军丝毫没有意识到这就是他和联想移动辉煌的顶点,中国智能手机市场革命正在加速,而联想的危机即将到来。

一位联想手机高管告诉腾讯科技,押注运营商市场和联想的整体战略不无关系。

不过,陈旭东的命运好像从他入主联想移动那天就已注定。

2013年10月份,MBG治理层来到天津开务虚会,闭门钻研了三天,刘军与在场的高管一起达成了这个共识:手机业务增长可以,但此时需要放缓脚步,适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫,好比增加产品研发投入以及加强品牌建设。

2004年,杨元庆率联想收购IBM PC,而在此之前,IBM在郭士纳的带领下成功转型,连续多年业绩飙升,实现从巨额亏损到巨额盈利。

这段时间,陈旭东和他的副手常程明显比以往要急躁很多。2016年4月20日,常程有意在微信上“勾搭”乐视创始人贾跃亭,只为在第二天的手机发布会上开撕乐视时有话题。他们自称要“露出更多牙齿”,在5月底的发布会上又直怼小米。此后还有爆料称联想ZUK收购锤子手机,但很快被罗永浩辟谣。

“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强,坏处就是碰到一些市场变革有时必需要去做一些调整和应对,但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙,也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说:“假如是一堵墙你很幸运打完洞穿过去,但假如是一座山,可能怎么打洞也穿不过去,还不如绕过去。”

实际上,2013年刘军在海内业务的精力远不如海外,他太沉浸在国际化的舞台中心了,沉迷于这种惊险刺激的感觉,但是比及过山车下来以后一睁眼,才发现本身大本营出事了。

按照联想财报披露的跌幅计算,2016年联想移动在海外出货量为4000万台摆布。在印度市场,联想目前仍是前五大智能手机厂商,但也面临越来越激烈的竞争。本年2月,联想中东总经理Sharay Shams也暗示,Moto Z全球销量已超过300万台,达到了杨元庆此前预计的销量目标。

也就是在2013年第一季度,联想智能手机销量激增达206%,远高于中国整体市场117%的增幅。

在当时联想移动的体系内,运营商负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别不异,随着刘军地位提高,不成能花费太多精力在业务层面,需要找一个总的业务负责人,于是就任命了冯幸担任总经理,曾国章担任副总经理。

“在如此短的时间(一年半)内,仅仅只够做出一两代产品,别说是陈旭东,就是老柳回来也不成能有多大作为。”齐胜辉说,联想权力高度集中,内部考核一直以销售业绩为主导,总是只注重短期利益,一旦改革受阻就要找人承担责任,所以才会频繁更换高管。

2016年2月3日,联想Q3财报电话会议上,针对此前媒体报道的“联想过去十年研发投入不及华为过去一年”说法,联想集团掌门人杨元庆情绪变得异常激动,稍作避免之后,他用了上述四个字予以还击。

这意味着,刘军不单负责手机,也分管部分PC业务,已经在联想成为仅次于杨元庆的“二号人物”。

作为临危受命的继任者,陈旭东在联想内部被认为是“救火队长”。在执掌联想移动中国业务的一年半时间里,陈旭东紧张解决了刘军时代所留下的遗留问题。

与此同时,冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线,也会与曾国章存在冲突。

但在当时参会的联想高管程章彬(化名)看来,其实手机业务过程很复杂,是个彼此关联非常紧密的过程,这样简朴地划分责任显然有问题。

据一位在酷派任职多年的前高管回忆,2011年,酷派和联想针锋相对,联想一位高管想做一款入门级手机A60,没想到被刘军否决,这位高管就本身私底下偷偷摸摸做,在产品样机出来后才让刘军知道,末了A60竟然成了联想异军突起的一个王牌机型,单品销量超过300万台,这让同一时期与之对标的酷派W706黯然失色,终极后者积压库存近300万台。

联想几乎经历了每一次手机厘革,但遗憾的是,无论是互联网手机转型,还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道厘革都没能捉住,只能亦步亦趋不停变阵。

尽管陈旭东预备用几代产品提升联想品牌,但在他执掌联想移动期间,VIBE、乐檬和联想品牌相继被砍,就连末了重回联想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并,除了Moto Z他手中已无牌可出。

作为一家有着30多年历史的老牌科技公司,联想历史上曾历尽妨害却牢固度过,但在移动互联网和智能手机时代到来后,联想却屡屡犯错:完全押注运营商渠道,对线下和互联网渠道的崛起视而不见;目睹小米等器重用户体验的互联网手机公司纷纷崛起,联想的技术和产品创新依旧缓慢;内部治理也缺乏自我批判精神和快速反应机制,错失要害机遇。

而联想的标的目的总是变了又变。

一位在联想工作多年的前高管认为,联想仍旧还有继承引领下一个时代的基础,只要联想治理层从上到下有IBM传奇掌门人郭士纳一样的改革决心。郭士纳上任时IBM巨亏,他亲自到全球各地去聆听员工的意见,有一次他来到欧洲,仔细询问发现接触到的员工都是本地领导提前部署好的,于是直接将这位领导开除。

举例而言,假如A产品是负责运营商市场的冯幸规划的,即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品,业绩也不算在曾的下面;假如一个产品是曾国章规划的,不是冯幸规划的,那么这个产品也会受到限制,不能进入联想所有的渠道。如此一来,曾国章就渐渐被排挤出去了,联想移动的运营策略也因此徐徐偏向运营商。

2016年4月1日,这天本是中国科技公司纷纷用假新闻与网友开玩笑的愚人节,神奇工场全体员工却收到了一封真邮件,陈旭东通过邮件公布,独立一年多的神奇工场和旗下品牌ZUK重回联想。

当时一个季度增加这么多量,下面人没有另外措施,只能采取非常手段,找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力,于是杨元庆决定拿出2亿元,对单台手机补助几十元。这样做短期有刺激作用,但终极这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道,终极毁了手机品牌。

对比其他竞争对手,小米从成立至今,不管碰到什么问题,其战略目标一直是做高性价比的产品;OPPO、vivo的战略目标也很简朴——十年如一日地深耕线下渠道;华为为了做海思芯片,可以忍受持续亏损10年。

而归根结底,联想移动从来没有一个长期性的策略,这是导致其失败的根来源根基因。“因为没有长期性战略,即使不是冯幸、刘军或陈旭东,换别人来也一样好不到哪儿去。”齐胜辉说。

假如说联想真的有长期执行的策略,那就是国际化,问题在于,联想的经验停留在传统的全球PC市场,反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

陈旭东还在联想移动推行了超级产品经理计划,通过考核刺激团队创新。以往一款手机考核欠好,员工还可以依靠另一款手机,但在超级产品经理计划之下,一个人的考核只与某一款手机有关,这样大家就必需选择全力以赴。

刘军一呼百应,事业部负责人陈文晖、产品研发负责人常程、销售负责人冯幸、曾国章等人都陆续加盟。

当时的配景是,收购IBM的PC和办事器业务后,联想国际化战略大跃进,彼时的移动业务紧张和运营商合作,靠着良好合作关系保证销量。

一直以来,联想并不满意于做一家只卖硬件的公司,而做一家整合了设备、应用和办事等一站式解决方案的公司。以往联想只要把产品卖给用户,双方的联系就结束了,未来联想要做“下一代智能设备”,当用户购买了联想的设备,双方的联系才刚刚最先。

在中国市场,联想移动将聚焦Moto品牌,未来将主打高端手机产品。

尽管2016年第四季度联想MBG在全球手机销量下跌26%,营收下跌23%,但总体而言,联想MBG在海外市场的表示仍旧不错。

2013年,杨元庆发内部邮件公布,联想在当年4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包罗联想电脑和原移动业务,由刘军负责。

与之相对应的是,杨元庆更关注MBG的短期业绩。要知道,2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不单没有扭转为4:6,反而与既定目标更远,但这并非是刘军一个人能摆布的。因为联想作为一家上市公司,指标是不破的天条,要按季度向股市交作业。这个压力,杨元庆一直都在给MBG施加。

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